La gestion de projet chez Amcena By Groupe Si2A
Agile ou Waterfall (= en cascade) ?
Lors de nos interventions en gestion de projets (accompagnement ou formation), nous rencontrons régulièrement des interlocuteurs qui ne veulent faire et entendre parler que d’Agile parce que le « Waterfall » et les méthodes dites classiques ne sont plus adaptées.
Finalement après étude, échanges, prise en compte du contexte, des enjeux, de la culture d’entreprise de la stratégie nous arrivons souvent à une solution hybride.
Il n’est pas rare non plus d’entendre « chez nous on est Agiles, sauf que … » ou « on a arrêté les méthodes traditionnelles sauf pour … ». Bref, même si elles sont souvent opposées, les approches Waterfall et Agile ne sont pas obligatoirement exclusives.
Waterfall
Définissons en quelques mots la notion de Waterfall
(définie en 1970 par docteur Winston Royce dans Dr. Winston Royce’s 1970 Waterfall Paper)
- Met l’accent sur l’enchainement des phases, chaque résultat de phase s’écoulant dans la phase suivante
- Implique la définition précise des besoins dès le début et une planification précise de l’enchainement des actions à l’avance,
- PRÉDICTIF
Définissons en quelques MAUX la notion de Waterfall
- Rigidité et lourdeur : en cas d’évolution il faut tout recommencer ; reprendre tout le planning ; tout refaire
- Production excessive de documentation (plans, suivi, reporting…) et contrôle excessif : on passe davantage de temps à remplir des tableaux de bords qu’à gérer son projet
- « Effet tunnel » : le client définit ses besoins ; tout est analysé, planifié, organisé puis le client est livré quand tout a été testé : si cela ne convient pas, les modifications coûtent très cher.
Les principales causes de cet « échec » peuvent venir de l’évolution du besoin, de sa mauvaise compréhension, de la difficulté du client à définir au départ ce qu’il veut vraiment…
On en arrive à se demander comment on a pu mettre en place ces méthodes de planification.
Il faut simplement se rappeler qu’avant ses méthodes, les « projets » étaient souvent mal organisés avec peu ou pas de planification, d’étude de budget. Les organisations se lançaient dans des projets sans vision réelle de ce que cela impliquait en termes d’organisation, de délai, de budget ; bref sans réelle prévisibilité sur les coûts et délais. Ce manque d’organisation et de prédiction engendrait des dépassements de budget et de délais. Les commanditaires et les clients sont rarement prêts à s’engager sans cette prévisibilité et n’aiment pas les dépassements de budget ou de délai. Les méthodes Waterfall ont répondu et répondent toujours à ce besoin.
Agile
Pour éviter les mauvaises surprises à la livraison et libérer les ressources projet pour qu’elles se consacrent le plus possible à développer la solution, les méthodes Agiles ont été mise en œuvre.
Définissons en quelques mots la notion d’Agilité
(http://manifesteagile.fr/index.html)
- En réalité les méthodes Agiles sont multiples (http://i.imgur.com/fR6Ynq9.gif) ; dans les échanges avec nos interlocuteurs Agile signifie souvent « Scrum »
- Les méthodes Agiles sont des méthodes adaptatives pour lesquelles « Notre principale priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des solutions qui apportent de la valeur. » (Principe Agile).
- ADAPTATIF
Définissons en quelques MAUX la notion d’Agilité
- Manque (absence) de documentation ; perte d’information lorsque le projet est fini
- Oublier les besoins non fonctionnels ; livrer sans préparer les utilisateurs et l’organisation
- Le périmètre exact de ce qui sera livré n’est pas connu et le client ne le comprend pas
- Méthode mise en place sans que l’ensemble des acteurs n’adhère aux valeurs et principes : le client doit prioriser, donc être prêt à renoncer à ce qui n’est pas le minimum viable. Pour faire référence à une illustration culte il n’est pas rassuré quand on lui livre une planche à roulette alors qu’il attend une voiture, et à la fin du projet il veut toujours la voiture toutes options
Synthèse
Si nous analysons même rapidement les maux des deux méthodes, nous nous rendons compte qu’ils sont issus, non pas des méthodes en elles-mêmes, mais davantage de l’usage qui en est fait et de l’interprétation, voire du détournement réalisé par certains acteurs.
L’agilité n’est pas l’absence de documentation ni de définition d’un périmètre projet ; Waterfall n’implique pas la prédiction au centime prêt à plusieurs années et n’interdit pas l’évolution du périmètre.
Risques
L’apparition des méthodes Agiles peut être envisagée comme un rééquilibrage de la rigidité poussée à l’extrême de certains contextes Waterfall, il serait tout aussi dangereux de tomber dans l’excès inverse.
Attention aussi au risque de coller une étiquette Agile dans un but de communication interne ou externe sans mettre en place l’organisation adaptée. Lorsqu’on a collé une étiquette chef de projet à des personnes qui évoluaient dans des structures sans aucune organisation adaptée ; les résultats n’ont pas été meilleurs. Attention enfin à la tentation de mettre en place de l’Agile pour tout changer parce que le dernier projet n’a pas donné satisfaction.
L’Agilité n’est pas la panacée, le Waterfall n’est pas la peste et ils ne sont pas incompatibles.
Évolution des pratiques
La dernière version du PMBOK® Guide (qui a longtemps été vu par certains partisans de l’Agilité comme le livre du Diable J) intègre les méthodes Agiles et les méthodes hybrides. Le PMI commercialise un lot « PMBOK® Guide ET Agile Practice Guide ».
http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101602400 (les traductions en français sont disponibles).
La réalité de nos organisations de nos projets nous oblige à analyser nos « actifs organisationnels », nos « facteurs environnementaux » aussi bien que les enjeux des projets.
La gestion du changement, fondamentale en gestion de projet, doit être mise en œuvre dans notre organisation projet. Une même structure peut mettre en œuvre différentes approches en fonction des équipes impliquées, du contexte, des besoins des compétences.
Conclusion
En résumé, la meilleure solution est d’être Agile dans son organisation projet, c’est-à-dire d’être capable d’adapter son organisation au contexte et aux enjeux. Cela ne peut se faire que dans un contexte où l’ensemble des acteurs impliqués a les connaissances, les compétences pour cette souplesse.
Aussi, préparons nos collaborateurs, nos organisations, à l’ensemble de ses méthodes car c’est la meilleure réponse à la diversité des projets et contexte.
C’est d’ailleurs ce que valide à présent la certification PMP® (une référence mondiale dans tous les secteurs d’activités) en intégrant l’ensemble de ces méthodes prédictives, itératives, adaptatives et hybrides.
PMBOK Guide, Agile Practice Guide, R.E.P., PMP et PMI sont des marques déposées du Project Management Institute, Inc.